портал психологических услуг
Женщины как ценный актив

Женщины как ценный актив

Каким бы парадоксальным это ни казалось, щ между долей женщин в руководстве компаний и организационной и финансовой успешностью этих компаний существует позитивная корреляция. Исследование, проведенное МсKinsey, демонстрирует: у фирм, среди топ-менеджеров которых есть женщины, более высокая операционная прибыль и рыночная капитализация в своей отрасли, чем у организаций, управляемых исключительно мужчинами.

При этом женщин на руководящих постах компаний во всем мире значительно меньше, чем мужчин, — и тенденции к исправлению тендерного перекоса практически не наблюдается. Это видно при сравнении результатов исследований МсKinsey из серии «Роль женщин» за 2007 год (анализ состава высшего руководства 50 ведущих листинговых компаний из 13 европейских стран) и 2010 год (анализ состава директоров и правлений крупных фирм из шести европейских стран и государств БРИК).

И все же в ряде стран число женщин в руководстве компаний, хоть и незначительно, но увеличивается. Лидирует в этом смысле Франция — там доля женщин в советах директоров с 2007 по 2010 годы увеличилась на 7%. В большинстве других стран прирост колеблется от 0 до 3%. В целом же, для разных регионов характерно разное соотношение полов в топ-менеджменте. Лучше всего — во многом это связано с действующими квотами — женщины представлены в руководстве скандинавских организаций: в Норвегии они занимают 32% мест в советах директоров, в Швеции — 27% (для сравнения: в Великобритании — 12%, в России — 8%). В правлении компаний женщин ° в среднем еще меньше: в Швеции и в Норвегии — 17% и 12% соответственно, в России —11%, в Германии — 2%.

Количество женщин в топ-менеджменте зависит также от отрасли. Например, в секторе потребительских товаров и в розничной ° торговле женщины относительно заметно представлены и в советах директоров (16%), и в правлении (12%), в то время как в секторах транспорта, логистики, недвижимости и строительства доля женщин заметно ниже: 6—9% мест в советах директоров, 8—9% — в правлении.

Руководители многих организаций начинают понимать: сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении бизнесом чрезвычайно важно для достижения высоких результатов. Однако обеспечение тендерного равновесия в руководстве крайне редко входит в число стратегических приоритетов компаний. Между тем, если не принять комплексные меры, направленные на увеличение доли женщин в топ-менеджменте, ситуация не изменится к лучшему. Опираясь на данные исследований МсKinsey, мы расскажем о том, что мешает женщинам пробиться наверх и как создать эффективную систему обеспечения тендерного баланса.

Женщины в руководстве — успех компании

На связь между финансовой и организационной эффективностью компаний и присутствием женщин в топ-менеджменте указывают разнообразные данные. В частности — результаты исследования МсKinsey, основанного на двух крупномасштабных опросах. Первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин — топ-менеджеров и ее финансовыми результатами.

В ходе первого опроса специалисты изучили 231 фирму, чтобы оценить эффективность организационной модели каждой из них по девяти критериям: лидерство, управление, ответственность, координация и контроль, инновации, взаимодействие с внешней средой, навыки, мотивация, рабочая обстановка и ценности. Выяснилось, что существует прямая зависимость между уровнем организационной эффективности компании и ее финансовыми показателями. Фирмы, набравшие самые высокие баллы по вышеперечисленным критери­ям, как правило, демонстрируют в два раза более высокую операционную прибыль и рыночную капитализацию, чем организации, набравшие минимальное количество баллов.

Затем из ранее рассмотренных компаний исследователи отобрали 101 — те, которые пуб­ликуют данные о составе своих руководящих органов. Опросив 58 240 сотрудников, они выяс­нили: если в высшем руководстве три или более женщины, у компании более высокие по сравне­нию с «мужскими» фирмами оценки по всем критериям эффективности организационной мо­дели. Примечательно, что улучшение начинается при достижении «критической массы» женщин в правлении: не менее трех человек.

О связи между эффективностью организаци­онной модели и участием женщин в управлении свидетельствуют и высказывания руководителей разных организаций. Вот, например, слова члена совета директоров крупной банковской группы: «Когда в совете директоров присутствуют жен­щины, меняется атмосфера дискуссии. Однако для этого недостаточно одной женщины их должно быть несколько». А вот мнение вице- президента европейского отделения ведущей международной фармацевтической компании: «На мой взгляд, подлинное преимущество на­личия женщин в команде топ-менеджеров это более широкий спектр идей. Я искренне верю в то, что существует прямая связь между эффек­тивностью работы компании и диверсификацией менеджеров, обладающих самыми разными способностями и идеями».

В ходе второго опроса специалисты McKinsey проанализировали финансовые показатели 362 крупных компаний из стран Европы и БРИК, в правление которых входило две или более жен­щины. В результате выяснилось, что в целом эти фирмы на 41% опережают свой сектор по рен­табельности собственного капитала и на 56% по ЕВ IT.

Хотя статистические исследования, строго говоря, не выявляют причинно-следственных связей, они поддерживают тезис о преимущест­вах присутствия женщин в руководстве компа­ний. Его подтверждают и высказывания топ- менеджеров: большинство из них считают, что сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении положительно влияет на результаты работы организации. 62% опрошенных мужчин и 90% женщин гендиректоров, директоров по производственными вопросам, финансовых ди­ректоров и т.д. указывают на положительную связь между количеством женщин в руководстве фирмы и ее финансовыми показателями.

Взаимодополняющие стили управления

Чтобы определить, с чем связана позитивная кор­реляция между долей женщин в топ-менеджменте и организационными и финансовыми успехами компании, в 2009 году McKinsey опросила около 800 руководителей фирм из разных стран. Оказа­лось, что некоторые модели управления, которые помогают организациям добиваться успеха в послекризисных условиях, свойственны мужчинам, а некоторые женщинам. И только сочетание разных типов лидерского поведения способствует гармоничному развитию компании.

Авторы исследования выделили девять типов поведения топ-менеджеров, в наибольшей сте­пени влияющих на эффективность управления организацией:

·    «коллегиальное принятие решений» со­здание атмосферы, поощряющей участие каждого члена команды в принятии решений;

·   «пример для подражания» способность воплощать в себе ролевую модель;

·   «воодушевление» способность видеть масштабную перспективу развития бизнеса и за­ражать сотрудников оптимизмом;

·  «разумные ожидания достойная награ­да» способность четко определять конечные цели и границы ответственности, а также призна­вать вклад сотрудников в решение поставленных задач и поощрять их достижения;

·   «развитие персонала» наставничество и индивидуальный подход к подчиненным;

·   «интеллектуальное стимулирование» по­ощрение инициативы, креативности, готовности к риску;

·   «эффективная коммуникация» умение убеждать, харизматичность;

·  «единоличное принятие решений» са­мостоятельное принятие решений и вовлечение коллег на этапе их выполнения;

· «контроль и корректирующие действия» контроль достижения поставленных целей и в случае неудачи принятие корректирующих санкций.

Проанализировав, насколько часто к этим методам прибегают мужчины и женщины, исследователи установили, что три из девяти вышеперечисленных стилей присущи, скорее, женщинам-руководителям. Это «развитие персонала», «разумные ожидания — достойная награда» и «пример для подражания». Для мужчин же более характерны «контроль и корректирующие действия» и «единоличное принятие решений».

Приблизительно в равной мере и мужчинам, и женщинам свойственны такие типы поведения, как «воодушевление», «эффективная коммуникация», «коллегиальное принятие решений» и «интеллектуальное стимулирование».

Почти половина (48%) участников опроса считает, что «воодушевление» — важнейший тип лидерского поведения. Кроме того, 45% опрошенных уверены, что он имеет первостепенное значение для достижения высоких результатов в бизнесе. В свою очередь, 47% респондентов считают, что метод «разумные ожидания — достойная награда» чрезвычайно важен для управления эффективностью.

Примечательно при этом, что список наиболее распространенных стилей руководства, по мнению многих опрошенных, возглавляет «контроль и корректирующие действия». По заявлению 38% топ-менеджеров, он стал чаще всего использоваться в их компаниях после начала кризиса.

Доминирование какого-либо одного управленческого стиля — пусть и полезного для организации — необходимо ограничивать, чтобы он не препятствовал развитию других стилей, в большей степени ориентированных на мотивацию и воодушевление сотрудников, на наставничество и поощрение творческого мышления. Увеличение доли женщин в топ-менеджменте — один из действенных механизмов, способствующих построению в организации сбалансированной модели управления, основанной на применении различных типов поведения руководителей.

Барьеры на пути к успеху

Так что же мешает женщинам войти в число топ-менеджеров? Чтобы обнаружить основные барьеры на их карьерном пути, мы собрали данные нескольких европейских и североамериканских исследований за разные годы и опросили более 50 руководителей различных европейских компаний.

Большинство опрошенных топ-менеджеров обоих полов утверждают, что наибольшее влияние на развитие карьеры оказывают факторы, связанные с рабочей обстановкой (89% респондентов) и их собственными стремлениями (79% респондентов). В то же время соображения, касающиеся семьи, оказались менее важны как для женщин (42%), так и для мужчин (49%) — вне зависимости от наличия у них детей. Кроме того, 89% опрошенных отметили, что не жалеют о своем решении строить карьеру, — напротив, считают, что оно положительно повлияло на их интеллектуальное развитие и материальное положение.

И все же многие женщины убеждены, что высокие должности для них практические недостижимы. Проведенный в рамках исследования McKinsey 2010 года опрос 445 руководителей обоих полов, а также многочисленные интервью с женщинами — топ-менеджерами позволили нам выделить ряд важнейших факторов, препятствующих усилению позиций женщин в компаниях.

Двойная нагрузка. Необходимость сочетать профессиональные и домашние обязанности оказывает существенное давление на женщин и ставит их перед нелегким выбором. В современном обществе женщина по-прежнему остается центром семьи: воспитывает детей, организует быт, ухаживает за стариками. Хотя их загруженность зависит от доступности в стране таких общественных институтов, как ясли, детские сады и т.д., — в среднем, европейские женщины посвящают домашним делам вдвое больше времени, чем мужчины: 4 часа 29 минут против 2 часов 18 минут в сутки.

Семья и дети в большинстве государств счи­таются помехой для продвижения женщины по службе. Во Франции, например, 96% девушек, окончивших лучшие вузы страны, убеждены, что наличие детей и даже детородный воз­раст — реальный недостаток при устройстве на работу. В России 54% женщин среди факторов, негативно влияющих на карьеру, назвали семью. При этом более 80% россиянок, имеющих детей до 14 лет, выбирают — чаще всего из экономи­ческих соображений — жизненную стратегию «работающей матери»: совмещают работу и се­мейные обязанности. Для сравнения: в странах Европы этой стратегией руководствуются менее 70% женщин. (В нашей стране далеко не все женщины, желающие работать, трудоустроены, то есть имеющийся потенциал используется не в полной мере). Заметим, что суждения росси­янок о совмещении работы и воспитания детей показывает явную тенденцию: считается, что дети-дошкольники больше мешают профессио­нальной самореализации, чем дети школьного возраста.

Необходимость работать «всегда и вез­де». В корпоративных культурах многих ком­паний господствует модель поведения, пред­полагающая, что руководители высшего звена должны быть постоянно доступны и готовы к непредвиденным и частым командировкам. По мнению женщин, такие требования не­совместимы с двойной нагрузкой. В США, на­пример, 62% женщин полагают, что семейные обязанности и ограниченная мобильность препятствуют развитию их карьеры.

Излишняя скромность, отсутствие навы­ков саморекламы. Бизнес-модель, по которой функционирует большинство компаний в мире, предполагает настойчивость в отстаивании сво­их профессиональных интересов. Для этого не­обходимы, в том числе, умение рекламировать себя и уверенность в собственных способностях. Женщины же часто склонны недооценивать свои таланты и достижения. Об этом, в частно­сти, говорит член совета директоров крупной банковской группы: «Участвуя в одном и том же проекте, мужчины будут демонстрировать стопроцентную уверенность в себе, даже если обладают всего 50% необходимых навыков; а женщины будут беспокоиться о том, что об­ладают всего 80% навыков». Это наблюдение подтверждает и опрос студентов МВА: 70% жен­щин считают, что работают так же эффективно, как их коллеги, а 70% мужчин оценивают свою деятельность выше, чем деятельность коллег.

Понимая, что умение играть по мужским правилам — необходимое условие карьерного роста, женщины стараются приспособиться, развивать в себе бойцовские качества, прояв­лять упорство в отстаивании своих интересов. Однако перестройка системы ценностей дается им нелегко. Поэтому они часто проигрывают в ситуациях, требующих «продвижения» своих способностей и талантов, и реже добиваются признания в компании — другими словами, реже используют возникающие возможности для повышения.

Отсутствие примеров для подражания. Больше половины опрошенных женщин (61%) считает отсутствие достойных ролевых моделей препятствием на пути карьерного роста (это мнение разделяет только 31% мужчин). Именно наглядные примеры позволяют им поверить в возможность профессионального успеха и развития карьеры без ущерба для семейной жизни. Как рассказывает председатель совета директоров медиагруппы, которая часто высту­пает перед студентами, девушки всегда первым делом спрашивают, как ей удается совмещать личную и профессиональную жизнь.

Сотрудницы многих европейских и американ­ских, а также некоторых российских компаний считают серьезной проблемой отсутствие настав­ника опытного и более высокого по рангу кол­леги, который помогает молодым специалистам решать задачи, учит их, поддерживает советами и служит примером для подражания. Согласно опросу выпускников бизнес-школ, проведенному компанией Catalyst, только 33% женщин (и 42% мужчин) не испытывает трудностей при поиске наставника.

На пути женщин к вершинам корпоративной лестницы есть и другие барьеры. Среди них неумение устанавливать и поддерживать полез­ные деловые связи, отсутствие государственной семейной политики и системы социальной под­держки семьи, менее выраженное по сравнению с мужчинами честолюбие.

По данным опроса, проведенного Сильви­ей Энн Хьюлетт, Каролин Бак Льюис и Пегги Шиллер, авторами статьи «The Hidden Brain DrainOff Ramps and On Ramps in Women's Career» (Harvard Business Review, март 2005), только 35% женщин (и 48% мужчин) считают себя «в высшей степени или очень честолюби­выми». При этом всего 15% высококвалифици­рованных женщин (по сравнению с 27% мужчин) стремится занять руководящие должности.

Женщины ждут от своей карьеры меньшего, чем мужчины, во многом потому, что видят все барьеры. Скажем, во Франции 77% женщин (и 49% мужчин) утверждают, что на их карь­ерном пути расставлено множество препятст­вий. Как показало исследование McKinsey, эти преграды зачастую вынуждают женщин добровольно отказываться от высоких постов. Характерно, что это нередко пагубно отражается на их дальнейшей карьере. Вот что рассказывает руководитель отдела маркетинга французской дочерней компании крупного европейского бан­ка: «Когда я по личным причинам отказалась от руководящей должности в зарубежном филиале компании, мне сообщили, что я сама себя исклю­чаю из системы. Этот поступок расценивали как конец моей карьеры».

Добровольный отказ от продвижения по службе — это одновременно свидетельство (и следствие) существования высоких барьеров и еще одна причина недостатка женщин в ру­ководящих органах компаний. В США 37% жен­щин, участвовавших в опросе Сильвии Хьюлетт, Каролин Льюис и Пегги Шиллер, добровольно прекратили работать на каком-то этапе своей профессиональной жизни — для сравнения, так поступило только 24% мужчин. В качестве одной из основных причин ухода американки называли необходимость больше времени проводить с семьей (45% опрошенных). Если карьера прерывается из-за декретного отпуска, барьеры возрастают: из 93% женщин, прервав­ших карьеру с намерением вернуться на работу, к трудовой деятельности вновь приступили все­го 74%, причем только 40% из них нашли работу на условиях полной занятости.

Исследование также показало, что между представителями разных полов существуют значительные расхождения в двух вопросах. Во-первых, 27% женщин (и всего 7% мужчин) признали, что на пути развития карьеры им приходилось сталкиваться с тендерной дискри­минацией. Во-вторых, в семейном положении опрошенных наблюдается заметная разница: 54% женщин (и всего 29% мужчин) были без­детными, а 33% женщин (и 18% мужчин) не состояли в браке.

Другой опрос Сильвии Хьюлетт подтвердил, что чем более высокое положение в компании занимает женщина, тем меньше у нее детей, в то время как для мужчин верно обратное. Напри­мер, в возрастной группе 41—55 лет 49% жен­щин с «наиболее высоким уровнем заработ­ной платы» (более $100 тысяч в год) не имеют детей — среди мужчин бездетных всего 19%. Для женщин с «хорошим уровнем заработной платы» ($55—65 тысяч в год) этот показатель составляет 33% (для мужчин — 25%).

Поскольку в бизнесе господствует «мужская» модель корпоративного поведения, женщины, стремящиеся занять высокие посты, следуют тем же путем, что и мужчины: ставят карьеру выше семьи — и платят за профессиональный успех более высокую цену. И это — один из наиболее существенных барьеров к достижению тендер­ного баланса в руководстве компаний.

Привлечь и удержать женщин

Вопреки распространенному мнению, уве­личение количества женщин с университет­скими дипломами практически не изменяет расстановку сил в руководстве компаний. По оценкам МсKinsey , например, в Германии при возрастании доли женщин с высшим образова­нием с 32% в 1970-е годы до 55% в 2000-е их доля в топ-менеджменте увеличилась лишь с 2 до 4%, во Франции рост количества молодых специалис­тов с 41 до 55% за тот же период соответствует увеличению количества женщин в руководстве с 7 до 9%. В России доля женщин с высшим об­разованием, занятых в экономике в 2009 году, составила 54% — что, однако, не говорит об их преобладании в топ-менеджменте.

Чтобы женщины могли профессионально самореализоваться, с успехом совмещать работу и семейную жизнь и свободно подниматься по карьерной лестнице, необходимо создать благо­приятные условия как на государственном, так и на корпоративном уровне.

В государственных программах прио­ритетные направления могут варьироваться. Например, во Франции и в Англии уровень занятости женщин примерно одинаков (60% и 67% соответственно), но в этих странах прини­маются разные меры по установлению тендер­ного баланса. Во Франции действует множество социальных служб поддержки семьи, поэтому у французских женщин явное преимущество перед британскими в том, что касается совме­щения семейной и профессиональной деятель­ности. В Англии государственные программы помощи в уходе за детьми только развиваются, зато там существует давняя традиция паритета в корпоративной культуре — в отличие от Фран­ции, где добиться равенства полов на рабочем месте очень сложно.

России необходимо действовать в обоих на­правлениях: законодательно закреплять и про­пагандировать тендерное равенство и создавать систему государственной социальной поддерж­ки, используя задел советских времен и одно­временно повышая качество инфраструктуры (детских садов, групп продленного дня и т.д.).

Что касается корпоративных программ, то их спектр достаточно широк. Отдельные компании уже начали целенаправленно разрабатывать меры по привлечению, продвижению и удер­жанию талантливых сотрудниц. Однако даже несмотря на то что женщины в развитых стра­нах активно борются за свои права в бизнесе, ситуация меняется очень медленно.

Исследования специалистов МсKinsey  по­зволили нам определить наиболее эффектив­ные меры, нацеленные на развитие женщин и обеспечение тендерного баланса в компаниях, и разделить их на три группы.

Активная позиция главы компании. Внед­рение принципов тендерного равновесия сопо­ставимо с революцией в культуре организации. Поэтому ее глава должен пропагандировать равноправие полов и проводить необходимые для этого преобразования. Внедрение передо­вых методов не даст желаемых плодов, если каж­дый топ-менеджер не внесет вклад в изменение корпоративной культуры. Пристальное внима­ние всех руководителей компании к результа­там, достигнутым в этой сфере, и их участие в реализации программ по обеспечению тен­дерного баланса — важнейшая предпосылка для увеличения количества женщин в руководстве.

Индивидуальные программы профес­сионального развития. Главная цель таких программ — помочь женщинам преодолеть препятствия на пути к вершинам корпоративной лестницы. Организации, добившиеся наилучших результатов в обеспечении тендерного баланса, используют эффективные программы обучения и наставничества, позволяющие сотрудницам осознать свой потенциал и начать активно и це­ленаправленно выстраивать карьеру, играя «по мужским правилам». Эти компании применяют такие инструменты, как проведение регулярных встреч женского клуба, виртуальных форумов и других мероприятий, которые помогли бы жен­щинам наладить контакты в профессиональном сообществе. Поскольку молодым сотрудницам часто нужен пример для подражания, к ним рекомендуется прикреплять наставника из числа старших по должности коллег-женщин.

Комплексные мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для рабо­тающих женщин. Это, прежде всего, изменение кадровой политики: приема на работу, аттеста­ции, продвижения по службе. Например, при формировании базы наиболее перспективных сотрудников некоторые организации включают в стаж перерывы в трудовой деятельности: де­кретный отпуск или отпуск по уходу за ребен­ком. В отдельных фирмах существует правило включать хотя бы одну женщину в число канди­датов на любую руководящую должность. В ряде компаний действуют программы набора кадров, специально ориентированные на женщин. К другим действенным мерам по обеспечению благоприятных условий труда относятся: воз­можность работать из дома, на неполной ставке, по скользящему или индивидуальному графику. Гибкий подход остается важнейшим фактором, обеспечивающим оптимальный баланс между работой и семьей и упрощающим восхождение по карьерной лестнице. Поскольку женщины вынуждены делать перерыв в работе в связи с рождением детей и уходом за ними, поддержка со стороны компании в такие периоды способна смягчить отрицательное воздействие перерывов на продвижение по службе и на рост зарплаты.

Опрос, проведенный МсKinsey  в своей ком­пании, показал, что важнейшими мерами по установлению тендерного равновесия сотрудни­цы считают:

·        наставничество со стороны женщин-руководителей;

·        целенаправленные программы обучения;

·        мероприятия, нацеленные на установление контактов в профессиональном сообществе;

·        условия труда, позволяющие оптимально распределять время между работой и семьей.

Поскольку компания активно использует систему наставничества, предоставляет пролон­гированные декретные отпуска, а работающим матерям дает возможность перейти на непол­ную ставку, количество женщин в McKinsey & Company постоянно растет. По итогам 2010 года их доля в компании в целом составила 21%, а в отдельных офисах даже больше: 22% — в рос­сийском, 30% — во французском.

Хотя многие бизнес-лидеры уже осознают, что присутствие женщин в руководстве ком­пании оказывает существенное влияние на ее эффективность и финансовые показатели, меры по установлению тендерного равновесия принимают единицы. Топ-менеджеры не верят, что могут повлиять на ситуацию, и плохо знают или вовсе не понимают механизмы поддержки и продвижения женщин.

Однако среди крупных компаний, в том числе российских, есть такие, которым удалось вклю­чить женщин в свой руководящий состав. В прав­ление «Сбербанка» входят две женщины: Белла Златкис, заместитель председателя правления, и Ольга Канович, член правления и старший вице-президент. В правлении ВТБ также две жен­щины: Ольга Дергунова и Екатерина Петелина. В компании «ПрофМедиа», одной из наиболее крупных в России групп с лидирующими по­зициями в развлекательных медиа, президент и исполнительный вице-президент женщины: Юлия Соловьева и Ольга Паскина.

Если компании присмотрятся к опыту ор­ганизаций, которым удалось создать у себя корпоративную культуру, ориентированную на установление тендерного баланса, и вовремя примут меры по привлечению женщин на руководящие посты, они смогут обеспечить себе серьезное преимущество в конкурентной борьбе.
  
 
Источник: http://www.library.fm
 
11.03.2012  Отправить другу ссылку на эту статью Искать |  Просмотров 1050   
 

 
 
Три пути развития карьеры
07.08.2018  |  Просмотров 24   
Надежда на лучшее или трезвый взгляд на успех?
22.11.2016  |  Просмотров 32   
Гороскоп карьеры на август 2014
15.08.2014  |  Просмотров 218   
Резюме на все случаи жизни
07.08.2018  |  Просмотров 7   
 
На главную страницу На предыдущую страницу На начало страницы
 
 
Лаборатория СИНЭВО